我常说，真正的创业者和那些自命权威的专家以及未真正创过业的人的主要区别就是前者倾向于果断把事做了，而后者则倾向于慢慢研究。
这种现象在大公司，传统行业里出来的人身上尤其明显，因为他们已经习惯了先研究研究，出一份几十页甚至上百页的完美报告，然后才开始慢慢的真正做起事来。
不过，这种方式在创业公司根本行不通。
我相信你在某个做得不错的创业公司里转转就能感受出那里的决策气氛，管理层可以迅速做出决定。因为他们明白根据合适的原则迅速做出的决定即便只有 70% 的正确率也要比经过仔细研究后做出的正确率为 90% 的决定好得多。
他们明白创业路上肯定会经常犯错，但他们够灵活，并且愿意承认错误，学习改进。而且他们非常清楚如果你犯的错误不够多，那是因为你付出的努力不够多。
在我看来，一个优秀的创业者就应该是那种能够很快的找出并调整那 30% 的不对的决策的人，而且他将来也应该不会因为这次的错误而不敢再快速的做出决定了。
我经常会在会议上说“摆在面前的有 3 个选择 A B C，我觉得应该选 B，大家一起做决定吧，我的选择被不被大家同意无所谓，重要的是我们现在做出决定并执行。”
以上算是引子吧，现在我们来正式看看人才招聘这方面。因为我一向认为人才是一个创业公司成功的关键，所以筛选人才并最大效率化用之是一个创业者早期面临的最大挑战之一。
管理上有句老话说的是“慢招聘，快解雇”，但是我却以为用于创业公司身上，它只能对一半。
慢招聘？
这点是我所不同意的，因为我并不认为招聘决策和其他的决策有什么很大的不同。你不将一个人放在真正的位置上，真正的环境中，不可能知道其是不是真正适合你的公司。
当然我并不是说不需要筛选，你可以问许多的问题来获得你对该应聘者的智力，才能，文化等方面的考察。
但是我觉得犹豫不绝，还要继续看看另外的 3 个可能人选就没必要了。
其实，我认为一般情况下，人的感官和人对应聘者本能的判断要比用笔用纸慢慢的研究靠谱得多。
我以为，与其花上两三个月的时间（对于创业公司来说，3 个月的时间就像一生一世了）去寻找一个以前做过这个职位的完美的人，还不如就招一个你认为的超级聪明，超级有志向，超级适合公司文化的人，然后想办法帮他适应自己的角色。
一般情况下，当我投资的公司创始人过来告诉我说“对不起，由于其他的要事也太多了，使得我们未能按时推出产品”时，我一般不会去听。因为他们完全可以花点时间去招聘一些优秀的人才，而这也肯定比什么事情都自己做要有效率得多。
快解雇？
跟大家透露一个小秘密。我从未为解雇过谁而后悔，从来没有过。
反而我经常会为解雇得不够快去后悔。
我这样说并不是因为我喜好随意解雇人，而且我也非常明白解雇某个人可能对他的经济，个人，自尊等都产生打击。但是如果你害怕解雇别人的话，你就不应该做创业者，因为没有哪一个创业公司能够腾出资源养一些不合格的人。
我自己就曾经为不想解雇员工找过很多理由，比如“我现在还不能解雇他，因为他管理着客户关系，而且现在又是处于销售的关键时期”，“我也许还没给够他时间让他来证明自己”等等。
我也听到过许多 VC 用过类似的理由，“我们明白现在的 CEO 做得不够好，但是还不能解雇他，因为这样会对公司的融资产生消极影响。”，但是最后他们都后悔了，由于解雇得不够快，导致公司上下其他员工也出现了明显的不满。
相信我，如果你的本能感觉应该解雇他，那就解雇他吧，不作为或者推辞作为都只会使情况变得更糟。
所以答案只有一个：快解雇。
作出解雇决策也应该和你为了公司的生存与发展而做出的其他千千万万个决策没什么不同，此外你还可以因此而获得更多预算有钱去招聘新员工，或许你的其他团队成员还会非常感激你说：“真的谢谢了，他必须得走。”
不过当你做出决定解雇某人的时候，你最好直接告诉他们真实的原因，不要编造借口或者模棱两可。另外你还应该告诉他们在那种形式下他们要是如何做了或许结果会不一样。给他们真诚的，建设性的反馈。因为如果道理很充分，他们也能明白自己问题的话，有可能还会感谢你。
不过需要讲清楚的是，我并不是在主张创建一种随意解雇员工的文化。但是我坚信作为一个创始人，你应该创造这样一种氛围，那就是能者升迁，年龄和经历都不重要，不适合的人就一定要被“请”出去。
以上大致就是我所要说的关于快招聘，快解雇的问题了，只可惜，大多数公司做的正好相反——慢招聘，慢解雇。
调节好你的招聘节奏，为那些你感觉行的人人冒冒风险，给他们一次机会，相信你自己，即便错了你也可以很快调整过来的。
另外，要解雇时就解雇，绝不手软。但是要对被解雇对象给予应有的坦诚和尊重，告诉他们问题出在哪里。这样才会对你自己，公司和被解雇的人都有一个最好的交代
