一、 中层竞聘背景和问题 XX建材公司是一家有老国企改制而来的建筑材料生产企业，分水泥和新型建材（标砖、加气砖）两部分业务，目前有员工300多人。随着市场竞争形势的加剧和人员、成本压力的提升，企业的各种问题陆续暴露，制约了企业的长远发展。为此，公司引进了第三方专业企业管理咨询机构求是达明咨询公司，从组织体系和绩效等方面提供全面管理提升服务。 在完成项目一、二阶段的企业问题访谈梳理和组织机构重新搭建后，项目进入了中层干部竞聘阶段。目前干部管理方面存在的主要问题是： 1、 干部管理思想观念有待向以市场为导向、客户为中心转变。长期受国企计划经济观念影响，与销售相比生产在公司管理干部观念中一直占据了更加重要的作用。在内部沟通中生产部门更能占据相对优势和强势的位置，缺乏生产为销售服务和以市场为中心的市场意识，产量和质量问题让销售在市场中经常处于被动地位。 2、 干部管理的责任心和积极性不足。由于员工司龄普遍较长（最长的20多年），年龄较大，关系很熟，在中层管理中有碍于情面不愿管、怕员工流失不敢管、方法不对不会管的现象出现，部分管理（培训等）流于形式，有制度无执行，有数据未分析，直接影响管理质量和工作执行率。 3、 缺乏对中高层管理人员晋升和淘汰的机制，缺乏管理梯队储备。中层管理人员很多是多年一直任职的老员工，不论业绩如何，只要没有大的差池，一般没有岗位晋升和淘汰机制，管理人员能上不能下，同时也导致了基层员工发展空间受限，影响储备管理梯队建设。 4、 干部管理的规范化程度不足。部分关键生产、销售环节以口头通知为主，缺乏明确的流程和书面确认，出了问题存在扯皮现象。 5、 新型建材和水泥组织后，干部观念融合不到位。在工作协作中仍存在"咱这边”、"他那边”的观念，存在配合协作不积极甚至排斥的情况（维修工作中有类似情况出现）。 二、 竞聘前期准备 为了解决上述问题，求是达明项目组为XX建材公司制定了"公开选拔，自愿报名，竞争上岗，择优录用”的中层竞聘方案。 因为第二阶段求是达明咨询已经为XX建材公司建立了新的组织架构，原来的组织架构和人事结构被打破，新壶装新酒，在新组织机构下进行新的人事安排（通过竞聘这种方式）也就成了理所当然的事情，这从一定程度上也缓解了新的人事安排给原有管理人员带来过大思想冲击。 在竞聘准备阶段，求是达明咨询和企业方重点实施了以下工作： 1、 按照新的组织架构向全体员工发出公司所有中层岗位公开竞聘的通知，确定竞聘岗位、人数、报名方式、时间、竞聘时间等事项。 2、 设计竞聘报名表。在竞聘报名表中重点要求竞聘人员写出对竞聘岗位的认识和提升改善措施，即要求竞聘者对岗位进行前置思考。 3、 报名动员与沟通。一是利用部门、车间例会等时间，宣传落实公司中层竞聘通知，做到让每名员工都知晓，为了选拔储备人员，原则上竞聘是不限条件，鼓励大家报名；二是高层与原有或拟竞中层人员进行沟通，引起大家对竞聘述职与答辩工作的足够重视。整个报名与沟通过程，实际上也是深入向员工宣导公司管理理念和用人机制变革的过程。 4、 竞聘报名人选公布。竞聘前向全公司公布报名参加竞聘人员名单，做到公平、公开、透明。本次竞聘实际拟聘中层管理岗位17个，实际报名竞聘24人。 三、 竞聘过程 1、 会前沟通。竞聘会开始前，求是达明项目组与公司高层举行了会前会。对竞聘的时间控制、人员顺序、计分标准、答辩问题准备、岗位提问分工等都进行了详细的沟通，特别是对答辩提问的问题进行了充分准备，根据分管业务安排了不同高管人员的提问分工。 2、 竞聘过程。 （1） 竞聘流程：竞聘实行每人单独演讲竞聘的方式进行，即一人竞聘时其他竞聘人员不在现场。 竞聘人员每人10分钟的时间，分竞聘演讲和答辩两个环节，各5分钟。演讲环节竞聘者阐述个人介绍、竞聘动机、岗位认识、工作业绩、管理思路等内容；答辩环节由担任评委的公司高层和求是达明项目组成员进行综合素质、管理思路、管理技能、管理中存在的问题及解决方案等方面的提问。两个环节结束后评委在计分表进行打分。 （2） 现场分数统计：全部竞聘人员竞聘完成后，由求是达明项目组人员按加权平均的计分方式当场完成分数统计，并报公司高层。 （3） 竞聘结果通报：将竞聘结果以公告的形式在公司公告栏通报，列明每位竞聘人选的得分情况。 四、 竞聘任命根据中层竞聘的评分结果，确定各部门竞聘成功人选，竞聘次日举行公司新任中层聘任大会，由公司高层、求是达明项目组成员、全体竞聘人员、员工代表参加。 任命会主要为以下内容： 1、 宣布新组织架构下任命通知； 2、 受聘者代表发言； 3、 求是达明项目组人员发言； 4、 竞聘上岗者宣誓； 5、 总经理发言； 6、 新任管理团队合影。 五、 竞聘总结从当初沟通情况看，公司高层原本对组织中层竞聘并没有报太大的信心，怕竞聘活动流于形式，但最终的竞聘效果和收获却远远超出了公司高层的预料。 这主要体现在以下几个方面： 1、 竞聘结果：本次拟聘17个岗位，实际报名竞聘24人，其中有两个部门（一个生产部门、一个核心运营部门）的负责人都是由新人竞聘成功，出乎意料又情理之中，因为两个部门都很重要，原本对两人未做太多关注，但竞聘者的现场表现却赢得了评委的一致认同。 2、 规范了现有团队管理，起到了培训作用。针对原有管理团队存在的问题，答辩中评委都会对竞聘者进行有针对性的提问。例如对公司融合后的协作问题，这既是考察竞聘者的协作意识，又是代表公司对竞聘者提出的要求和提醒；针对市场意识不足，提问生产部门如何强化为销售和市场服务。 3、 企业迈出了职业化管理的关键一步。原来一个中层岗位的去留需要高层领导衡量很长时间和很多因素，现在直接公开评定，用能力说话；公司实现了由人情管理向职业化管理关键一步的跨越。 4、 让领导深入了解了中层的优势和不足。不论是竞聘成功还是未成功的，通过竞聘的演讲和答辩沟通过程，都让公司高层领导者对现任中层团队的管理意识、能力有了深入的认识；当然其中包含优势，也有不足，这可以让高层和中层在以后的管理沟通中更加有针对性；应该承认，作为一个国企转制企业，平时大家很少有机会能够以这种职业的态度进行严肃沟通的。 5、 让员工了解到了自己的优势和不足。同样，不论竞聘成功与否，每位员工都会对自己在竞聘中的表现有一个新的认识，有人关注技术，有人善用人情，有的人紧张怯场，有的人自信从容，每人都会发现自己的优势和改善空间。 6、 储备了后备管理团队。尽管有人没有竞聘成功，但其竞聘过程中优秀的表现也是被各位高层所关注的，这些人就是公司后期储备团队的人选，对这部分人的储备，无疑是公司通过竞聘活动获得的另一个收获。
