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1291字 | 4分钟阅读
“
从基本工作做起，待经验和能力都达到时再给予更高平台；在赛马中识马，折腾是检验人才的唯一标准；德才兼备，以德为先。
”这是柳传志“扎鞋垫—赛马—索骥”用人三法的主要内容。
柳传志在出席公开活动时阐释了联想培养人才的几个要点：内部培养，循序渐进，以德为先。
内部培养：当感情融入使命
在考虑企业长远发展的时候，为什么考虑从自己的企业里发展接班人呢？这还是有道理的。
因为这个人从企业里面出来，对企业的文化了解以外，对企业是有感情的。带着这份感情，再加上一份物质的激励，使得他有成为主人的可能，他会把这个企业最具有责任心的办下去。
比如说同样的薪酬，本企业上来的人，或者从外面调进来的人其实是不同的。
《基业常青》里着重讲过这个问题，企业要想像百年老店一样传下去，要从本企业里面发掘更合适的人，道理就在这儿。
因为企业的荣辱，当年经过什么样的艰难困苦一点一滴都会记在心里，这是一种天生的感觉。从这个角度来讲，如果是家族的孩子作为大股东、董事长，而管理层从下面打拼上来的感情会更深刻。
循序渐进：撒一层土夯实了再撒一层
中国话说，“用人不疑，疑人不用”，用人不疑的条件是你得相信他的以后，不能对什么人都用人不疑，这就乱套了。
所以联想有一句话，撒一层土夯实了再撒一层，就是用人的时候不能大幅度进来很多人，很容易就冲击了企业文化。
还有企业要培养未来“领军一面”的人才，拿裁缝为例，进来一个人先给他一块布，先试试裁一个鞋垫，确实行再给一块布，做一个短裤，再行再给好料子做西服。
如果新人来的时候已经在外面裁鞋垫了，就从裤子做起，如果上来就做西服，也许大家未必放心，未必放心以后也有做法，可以跟踪时间长一些，有一个监察手段，所以这个培养很重要。
德才并重：如何考察“后脑勺”
“领军一面”的人，或者进到你班子里的人，德才要并重，对德的要求还是很高。
为什么呢？
因为当你真的要进到班子里面，或者“领军一面”的时候，如果不能把企业利益放在第一位，自己在德的方面有问题会让你造成很多麻烦，让你吃不下，吐不出去。
德很重要，但选人的时候没法从德开始，当然首先是从业务的感觉做起。
下面某一个领域，比如说销售换了一个人，销售能力比较强，业绩做得比较好，连续几个季度要关注他。关注的方式要注意，不能光看业绩本身，在联想强调的是要能干会说，会说不是表达多流利，而是说怎么做的，考察这个人有没有偶然性，有没有胸怀。这个人如果有真才实学就可以提拔，提拔以后如果觉得他可以领军一面可以做大幅度的调动，原来做业务的不做业务，甚至做管理学院、战略研究都有可能。
其实在这个时候就要360度考察了，我们要注意后脑勺了。前面一看很漂亮，后脑勺怎么样大家未必知道，这时候就要研究所谓德的方面。
德的研究不是跟你如何接触，要想办法揣摩他对待其他人、其他事，对那些与老板无关的事是怎么对待的，是不是真有做事的基本道德标准、心胸。如果确实是有德之人，就可以给他各种机会锻炼他。
人才的内在品德常常隐藏在深处不易被人发现，这正是许多用人单位所担心的，在人才选拔过程中，尤其是对企业高管的选拔和任用，一旦遇到品行不端的员工，对公司将造成巨大的损失。那么如何未雨绸缪，提前规避这样的用人风险呢？
